大型整合型計畫管理精神

日期：2019 年 04 月 01 日

文／ 李宜映（台灣農業科技資源運籌管理學會　執行長）

　　政府每年科技預算會根據績效及當年度總預算編審而有所調整，當年度預算被下修調整時，更顯得科技資源整合的必要性，以期在有限的資源當中投入科技研發。公部門在進行大型專案管理時，其承辦人員多半為兼職性質，面對許多管理難題常不知所措，甚至會因不知如何管理、遇到難題而無法下手，最後導致不敢面對。因此，如何讓其成為專業的專案管理者，專案管理價值的思考很重要。

　　而最常被拿來定義專案失敗名詞，包括成本過高、績效不佳、範疇太大、時間不足等(C、P、T、S目標)。然不論是哪種原因造成失敗，顯而易見在專案開始前，就必須定義出各利害關係人都認可”專案成功”是很重要。成敗的判定可歸納為主觀期待、個人認知、環境及外部期待等影響因素。這又可分為外部認知與內部認知問題，舉例來說有可能計畫團隊成員認為計劃執行很成功，但以外部審查委員或是上層長官認定時，計畫是不成功的，尤其當一個大型專案計畫牽扯到眾多的利害關係人時，這類的情況更是經常發生，要如何避免這類型狀況發生，更加考驗管理人與計畫一開始的設定目標與成功定義。

　　1974年莫菲、貝克及費雪等專家，針對六百多項專案進行的影響成敗決定因素作分析，質疑當初報告的論點在於為何有些專案已達成CPTS目標，但卻被認為是失敗的?另外有些專案超過預算，但卻被認為是成功的?報告成果顯示專案成功的定義應為「在該專案符合技術上要求之前提下，承辦機關、客戶和重要關係人都滿意該專案的結果，該專案就會被認為整體上是成功的」，換句話說，未完成的專案當然會有時間和成本的壓力，一旦完成後，重要的利害關係人對其感到滿意(滿足其需求)，那麼成本和時間是否達成就不是這麼重要了，專案仍是被判定為成功。故可知一個專案的成功與否，更要考慮到重要關係利害人的觀感及認知，才能真正在計畫結束後，專案的結果是成功的。

　　專案管理是一門專業的領域，且有別於企業管理。很多組織會將幹部等級(如組長、課長等)升任為整合型專案管理者，目的是期望能承擔組織相關的責任，重建管理團隊，並能在團隊中能做出管理決策與建立跨機關、跨部門的人脈關係，甚至需處理政治問題(例如政府推動新南向研究)，以間接擴散組織對外能見度。但有部分的專案管理者為其優秀的技術人才，他們寧可埋首於研究工作從事技術研發方面，雖然通常會接受專案管理一職，但往往缺乏人際關係技巧，以專業導向為主的論事方式，結果，組織失去一名優秀的技術人才，多了一位平庸的專案管理者。

　　然而處理“人”的議題其實為大型專案計畫管理重要的核心思考點，其所涉及的專案管理知識尚包括品質管理、成本管理、時間管理、風險管理、溝通管理與整合管理等面向，因此當未能遵行其處理程序與考量上述面向時，會容易導致專案處置失當，其有如醫生醫療過失遭到起訴一般。因此學習如何從不同類型的專案，建立不同的科技管理思維，將是個專案管理者迫切且需要的重要課題。

圖1、大型專案管理圖

參考來源：

1. 詹姆斯‧路易斯博士(2004)「專案管理聖經MASTERING PROJECT MANAGEMENT」，臉譜。